comment 0

Albert Einstein

Vele van jullie die mij al een tijd kennen zullen bij de titel van deze blogpost ongetwijfeld een wenkbrauw optrekken. De eerste gedachte die veel mensen hebben bij Albert Einstein, is natuurlijk zijn (nog steeds) baanbrekende werk als (theoretisch) natuurkundige en uitvinder.

Helaas heb ik geen enorm talent gehad in de klas voor natuurkunde, erg jammer, want het is boeiende materie. Gelukkig stelt Albert mij meteen weer gerust met een van zijn quotes:

“Do not worry about your difficulties in Mathematics. I can assure you mine are still greater.” Een hele opluchting!

Wat ik met ‘Einstein’ heb, is zijn talent om complexe zaken simpel uit te leggen (meteen een van zijn quotes, ik kom er later op terug). Met één quote kan hij een enorm probleem vatten in een enkele zin die bijna iedereen begrijpt en kan uitleggen, maar waarmee je een enorme stapel zaken waarvan ik denk dat ze mis (blijven) gaan, zou kunnen oplossen.

“Insanity: doing the same thing over and over again and expecting different results.”

De afgelopen tijd hoor ik verschillende verbasteringen van deze prachtige kreet. Hij bestaat natuurlijk in honderden variaties. Veel mensen roepen en vinden het, maar ze doen het niet. Het tegendeel zelfs! Ik maak me er zelf net zo schuldig aan. Om maar direct hand in eigen boezem te steken, een praktisch voorbeeld waar ik keer op keer mis ga. Het blijft een leerproces waarbij ik af en toe tegen een muur aan moet lopen.

Omdat ik het liefst eerst alle feiten weet, zonder randzaken, maar mèt de conclusie benader ik mensen eigenlijk het liefst ook op deze wijze. Binnen mijn eigen referentiekader was dit dé manier. In de praktijk werkt het alleen vaak niet zo goed. Zeker als je moet samenwerken met mensen die heel veel waarde hechten aan randzaken, mee-wegende-redenen, consensus krijgen met de hele groep en niet aan de uiteindelijke conclusie.

Op de werkvloer zag ik dan dat plank A in het kantoorartikelen magazijn vol was. Op plank C was wel plek, dus legde ik de blauwe pennen op plank C. Ik stuurde een mail waarin ik stelde: ‘Ter info, de blauwe pennen liggen nu op plank C, op plank A was het vol’. Hierop kreeg ik maar liefst van iedereen op de afdeling, één of twee mails terug. Waarom had ik dat gedaan. Op plank A was de plek, had ik daar dan niet met iemand kunnen overleggen? Wie dacht ik dat ik was om op de stoel van de teamleider te gaan zitten? Wat voor consequenties had dit wel niet? Dit mondde haast uit in een arbeidsconflict, ik mocht een communicatietraining gaan volgen en er moest verandering komen. Ik heb enorm veel geleerd op deze training, daarna ging ik weer aan het werk.

Al snel deed zich eenzelfde situatie voor als met de blauwe pennen, alleen waren het nu de printer cartridges. Ik heb goed gekeken en geluisterd met al mijn nieuwe bagage heb ik een nieuwe aanpak bedacht. Bij wijze van test heb ik in het teamoverleg uitgelegd dat de nieuwe cartridges binnen gekomen waren. Ik heb uitgelegd dat, bovenop de kasten, waar deze normaal horen de staan, stond nu echter het A3 papier. Nu had ik alle cartridges over. Verderop in het magazijn op plank D was voldoende ruimte, maar hier hoorden eigenlijk de mappen te staan met ritten-staten van de leaseauto’s. Deze waren kortgeleden verhuisd naar het grote magazijn dus hier stond nu niets meer. Hierop kon de teamleider de conclusie trekken: zet ze maar op plank D, en verliep deze queeste in de wondere wereld van groepsdynamiek een stuk soepeler dan eerst.

Door het anders te gaan doen kreeg ik een ander resultaat. Terwijl ik daarvoor altijd op dezelfde manier tegen dezelfde muur aan liep en dan boos werd op alles (inclusief mijzelf) omdat niemand mij begreep (zo voelde ik dat, echt).

Als je als mens of organisatie wilt veranderen, dan zul je ook echt iets moeten veranderen. Niet alleen willen, of proberen, maar echt iets aanpakken en anders gaan doen. Daarbij is het belangrijk dat je dan toch nog oplet en dat je niet in oude patronen verzandt.

“We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them.”

Als je twee keer je deadline niet haalt door te plannen zoals je deed, dan is de kans vrij groot dat het bij poging drie en vier weer de mist in gaat (om het nog maar niet over vijf en zes te hebben). Maar omdat je dan al bij poging vier bent, is er inmiddels een noodzaak ontstaan om toch die deadline te gaan halen. Je kùnt nu eenmaal niet uit blijven stellen. Dan moet je gaan met wat je hebt, en dan moet je de consequenties daarna aanvaarden. Om bij dit voorbeeld direct maar een andere quote te gebruiken:

“If you can’t explain it simply, you don’t understand it well enough.”

Er moest voor een groot programma een gedetailleerde planning gemaakt worden om in de organisatie de resource aanvraag te kunnen gaan doen. De input hiervoor moest komen vanuit zeven project management mensen. Een planningsheet werd ontworpen en deze werd rondgestuurd met de vraag of deze gevuld retour gezonden kon worden binnen twee dagen. Daarna zouden we de uitkomst en de definitieve resourceaanvraag met z’n allen doorspreken, zodat hij daarna direct naar de business kon.

Als de planningssheet die je gebruikt zo lastig in te vullen is dat vijf mensen, vijf verschillend geinterpreteerde sheets terugsturen dan mag dat al een teken aan de wand zijn dat je te complex òf niet duidelijk genoeg bezig bent. Gelukkig zijn toen de verschillen uit deze sheets gehaald en was er een grote sheet waarin alle planningen stonden. De sheet was opgebouwd met een keur aan formules en technieken om overzichten te creëren waarmee gepland zou moeten worden. Wat gebeurde er? Er bleek een fout in de formule te zitten. Helaas was alles zo complex opgezet dat zelfs de maker van de formule, die aanwezig was tijdens die betreffende vergadering, niet wist wat er anders moest om hem te laten werken. We zaten met 7 personen (2x Programma Manager, 3x Project Manager, 1x Implementatie Medewerker en 1x Test Manager) te kijken naar een formule in excel waarbij niemand eigenlijk snel de oplossing wist. Uitleggen kon niemand het. Uiteindelijk is de formule deels herschreven en hadden we een planningssheet. Helaas was de planningssheet dusdanig complex dat sturing hieruit zeer lastig bleek in de praktijk, teveel diffuse informatie en .. eigenlijk gewoon teveel informatie.

Hoe complex een programma ook moge zijn, er bestaat altijd de mogelijkheid dit soort zaken zo eenvoudig mogelijk op te zetten om het uitlegbaar en begrijpelijk te houden. Na het niet halen van deadline twee ben ik weer dieper in mijn eigen ‘simpele balkenplanning’ gedoken. Een simpel plat excel bestand met gekleurde vakjes voor de dagen waarop getest moest worden, met een kruisje bij de mensen die op een bepaalde dag moesten testen. Super simpel, super inzichtelijk. Zo simpel dat mensen er grappen over maakten “daar zijn de balkjes weer, leuk met al die kleurtjes”. Ja, en begrijpelijk! Zo’n kinderlijk overzicht is natuurlijk niet wat je altijd doet, dus gebeurt er niet mee wat er altijd gebeurt! Dit overzicht werd vervolgens meegenomen de organisatie in. Hier snapten mensen iets van. Dit was duidelijk genoeg om deadline drie mee te gaan plannen.

“Strive not to be of succes, but rather to be of value.”

Er zijn ontzettend veel boeken die bijna alleen maar beschrijven hoe je je eigen succes kunt creeren. Blijkbaar is succes een erg belangrijk ding, maar is dat wel terecht? Als ik kijk naar software ontwikkel trajecten. De Agile hoek hiervan hebben bijna alle toepassingen een ding gemeen: to be of value. Waarde creëren. Als software product, als deelsegment wat eerder naar productie gaat (dan kunnen ze in ieder geval vast nieuwe klanten aanmaken, handig!) of als mens in een ontwikkelteam. Alles is gericht op waarde toevoegen. Doe je wel het juiste, doe je niet teveel? Heeft het zin wat je doet? Maak je teveel ‘waste?’. Wanneer je waarde creëert en toevoegt, dan zit je goed op je plaats in een ontwikkelteam. Hoe weet je dat? Dat is geen exacte wetenschap, dat weet je eigenlijk alleen doordat je team de sprints haalt, of doordat je Kanban soepel doorloopt. Je hebt en maakt als team waarde, nooit alleen. Pas daaruit komt succes voort, maar eerst komt de waarde. Hierop kun je richten, hieraan kun je werken. Succes is een gevolg, geen oorzaak.

“Everybody is a genius. But if you judge a fish by its ability to climb a tree, it will live its whole life believing that it is stupid.”

Om af te sluiten mijn favoriet. Als ik naar bepaalde leraren op de basisschool geluisterd had, stond ik nu kroketten te bakken als fulltime baan. Als ik naar andere leraren geluisterd had op de middelbare school, dan was ik nu .. sja.. wat was ik dan? Dan was ik in ieder geval nooit op de plek waar ik nu zit, beland. Mensen leren en begrijpen op verschillende wijze. Als je dus altijd maar die vis leert om in de boom te klimmen, en dat altijd op dezelfde manier blijft doen (insanity, iemand?) dan gaat die vis doodongelukkig worden. Ik ervaar de meeste van mijn opleidingen, als ik vrijelijk terugblik, alsof ik die vis ben. De vis die tegen de boom op moet klimmen en als dat niet lukt, dan is de vis te dom en moet de vis maar iets anders gaan doen. Als je niet uit dat boekje dat lijstje op kan noemen dan faal je.

Maar als je het nu anders doet? Het doel is blijkbaar om bovenin die boom te komen. Kunnen we dan niet de boom horizontaal in het water plaatsen, wanneer blijkt dat er een vis naar de bovenkant van de boom moet komen? Is niet de reis naar de top van de boom wat je moet leren, in plaats van de manier hoe? Leren is uitproberen, leren is creatief zijn en oplossingen zoeken. Leren is bedenken hoe je bij het doel kan komen, binnen bestaande middelen. Hoe redelijk moeten deze middelen zijn? Tsja.. hoe redelijk is die boom voor een vis?

Ditzelfde debacle zien we eigenlijk in de software ontwikkel wereld. We weten dat de watervalmethode niet voor alle projecten geschikt is, maar toch wordt deze vaak toegepast. Eigenlijk past exact hetzelfde op Agile methodieken. We weten dat bv Scrum niet voor alle projecten geschikt is, maar toch wordt binnen een bedrijf dan opgelegd dat ‘we gaan allemaal Scrummen, make it work’. We vragen dus nu niet de vis om de boom in te klimmen, maar we vragen een fiets om in de boom te klimmen. Ook is de ‘straight lane’ implementatie van Scrum (precies zoals het helemaal bedacht is zonder uitzonderingen of aanpassingen) ook misschien niet het handigste voor die plek of organisatie. Waarom houden we daar willens en wetens aan vast? Waarom blijven we toch proberen of die vis niet in een àndere boom kan gaan klimmen? Misschien lukt het wel bij een berk? Of misschien met een andere vis?

Einstein is al een tijd niet meer bij ons, maar zijn quotes en observaties blijven hedendaags. We blijven immers ook allemaal maar doen wat we deden, en wanneer we iets nieuws proberen houden we daar angstvallig aan vast. Heel menselijk, maar ook heel beperkend. Natuurlijk moet je eerst een schaap zijn voor je onderdeel kan zijn van een kudde schapen (ja, ja, dit is er stiekem ook een van Einstein!), maar je hoeft alleen maar schaap te zijn. En het ene schaap is toch echt het andere schaap niet.

Situaties en voorbeelden uit deze blog komen deels uit de werkelijkheid en deels uit mijn fantasie. Ze zijn ter illustratie toegevoegd en hier en daar iets aangepast versimpeld en/of geanonimiseerd. Als je er een herkent: Hoera! Je hebt het tot in het verhaal geschopt 😉

Bedankt voor het lezen van deze blog. Ik lees graag je reactie!